有些事情并不容易想明白，即使是那些努力做事的人，所以很多人在懵懵懂懂地做事。但王建國的原則是，做的事情一定要想明白，想明白的事情一定要努力做好。

在秦皇島七中，他做了13年校長，后來又兼任區教育工委書記，但大部分時間和精力他仍然都放在了學校上。他說自己“10年努力一件事”，這件事就是踐行和完善他的“15條教育理念”。

“學校是探索求知的學園、生動活潑的樂園、充滿親情的家園”，“學生是期待被點燃的火把”，“引導學生自我體驗感悟，再把情感融進去，這是最好的教育方式”……這些看似簡單的結論，其實是對教育的本源性思考。

閑暇的時候，王建國最喜歡讀《老子》，這甚至影響了他的性格——舉止不緊不慢，說話慢條斯理。他說，哲學思辨能為教育正本清源。根扎穩了，方向找對了，學校才能健康發展。

從當初的“升學暴發戶”到“一所很有內涵的學?！?，秦皇島七中的發展之路帶給我們的思考是，什么樣的教育才是真正優質的教育？優質教育資源是如何形成的？

從“升學暴發戶”到有境界的學校

“言氣質，言神韻，不如言境界。”王建國很推崇國學大師王國維的這句話。他認為，說一個學校有境界，就是說它有自己的一套東西，關鍵是看有沒有形成辦學思想體系。

按照這個說法，過去的七中雖有名，卻無境界。

了解七中歷史的人都知道，學校最初連生存都困難，社會評價是“不好好學，將來只能上七中”。在王建國到來之前，學校領導班子狠抓教學成績，靠提高升學率在幾年間成為全市知名的一所初中。

然而，光有升學率，學校似乎還少了點什么。在七中工作了20多年的副校長趙興明說：“當時雖然是名校了，但感覺像個暴發戶。這樣的情況其實最容易出問題?！?/p>

1997年，王建國調任七中校長。讓大家意外的是，新校長并沒有“新官上任三把火”，除了經常聽課、找干部和教師談話，就是按照上級的安排搞校園拆遷和改建。

“頭3年，我就干這些事情。當時的七中已經是比較好的學校了，在沒找準方向前，沒有必要急著改變它。”王建國說。為了找準這個方向，他參加了兩次至今難忘的培訓：一次是到華東師大參加全國骨干校長培訓，另一次是到加拿大的教育考察。

練了3年內功，時機終于成熟了。2000年，河北省推行示范學校建設，秦皇島七中被確立為全市初中示范學校創建校。按照規定，所有創建校要報上一份名校創建規劃，王建國的理解是，“七中必須拿出自己的東西”。

初稿拿出來后，王建國瞅著自己的“作品”并不滿意。他覺得，教育思想不應是校長想出來的，而應來自全校教職工的實踐，校長的任務是去提煉和提升。為此，他組織教師以研討推動實踐，并在實踐中總結，不斷完善規劃方案的內容。

直到2003年，這份方案才算定型，也就是現在七中教師們耳熟能詳的“15條”。里面的每一條都是回答一個問題，或者提出一個觀點，微言大義，發人深省。

比如，第一條“學校是什么”。在王建國看來，弄清楚這個問題，也就弄懂了什么是教育。他認為，學校有學園、樂園和家園3個層面的含義，學校的魅力在于它有豐富的智力資源和深厚的文化底蘊，學習、思考、探索、實踐、研究的氛圍是一種吸引人、教育人的力量。

此外，還有校長是什么，教師是什么、學生是什么，以及培養目標、教育過程、職業意識，等等。盡管看起來有些龐雜，但本質上是回答了“是什么，為什么，怎么做”的問題，正好對應了哲學的本體論、價值論和方法論。

王建國說：“我們要弄清一件事情，必須搞清這3個內容：‘是什么’即你在做什么，‘為什么’即這樣做的價值是什么，‘怎么做’即具體措施和實踐。這些問題搞清楚了，事情也就容易落實了?！?/p>

名校創辦規劃提出至今，已經過去10年了。“15條”理念逐漸成為全體教職工的內隱概念和行動指南，秦皇島七中也從“升學暴發戶”轉變為“一所有內涵的學?！?。

王建國說，10年努力一件事。這件事，七中做成功了。

校長排“老三”，是個出題人

校長如何理解校長的角色和作用，在某種程度上決定了他的管理方式和管理水平。對此，自稱“起來得早，進步得慢”的王建國深有體會。

1992年，他30歲，就在內蒙古的一所礦區學校當上了校長?！澳菚r一身闖勁，特別強調執行力。要是覺得這個人不行，就換下去，再不行，再換下去，但還是不行?！?/p>

后來，他悟出一個“理”：學校不是行政機構，校長也不是官。盡管拿著上級的任命書，手中也握有權力，但人們喜歡追隨那些能滿足他們需要的人，這與一紙文書是沒有什么關系的。

他的這些反思，最后形成在“15條”中：“校長在學校排‘老三’，不僅要讓自己的服務對象滿意，更要讓他們感動，要努力給教職工和學生創造發展的機會?！?/p>

但是，這并不意味著校長在學校無足輕重。王建國說：“領導就是一種影響力。校長既要有權力影響力，更要追求非權力影響力，即專長、人格魅力、名聲和感情。校長如果沒有影響力，面對教師這樣的知識分子群體是件很麻煩的事情！”

他很推崇毛澤東“間接微妙”的領導藝術：先跟別人溝通交流，了解他們的看法，然后把別人的意見和自己的意見統合起來，最后再說出自己的見解。

有了這種“間接微妙”，王建國和教師們相處得很愉快，七中的工作氛圍和教師的心態都有了明顯的變化。

數學教師朱曉紅5年前來學校的時候，聽說校長喜歡隨堂聽課，而且還是數學老師出身，感到很緊張。上班沒多久，果然被校長聽了課。課后到校長室，王建國笑瞇瞇地望著她，慢條斯理地問：“你覺得這節課上得怎么樣啊……”

“校長是個寬容的人，評課、品人很少下結論，總讓你感覺事情還有改進的余地，只要調整就會有進步?！敝鞎约t后來總結道。

王建國喜歡找教師單獨談心，從來不隨意下指令。在工作中，他反對使用“直轄人”，即繞過副校長和中層干部，直接給教職工安排任務。“校長可以越級指導，但不能越級指揮，否則就是錯位，工作就亂了套?！?/p>

七中是個有著3000多名師生的大學校，為了讓管理有序、有效，王建國推行“低重心軟性管理”：在橫向分工的基礎上，將業務干部直接分配到各年級組，增強年級組的管理效能。每個年級組還設有德育、教務、教科研、總務等干事，協助年級主任做具體的事務性工作。

在這種制度下，年級主任統領備課組長、班主任、年級干事，角色和作用相當于分校校長，不過在工作中，他還要征求深入到年級組的業務干部們的意見。這種網絡化扁平式的結構既減少了管理層級，又推進了學校的民主化管理。

當了多年校長，王建國越來越認同老子的“無為而治”。他經常給教師們講“二八定律”：在任何一件事中，主要方面只占20%，其余的80%都是次要的。如果不辨主次，胡子眉毛一把抓，往往就是浪費時間。

參透了這個“理”，每次安排工作時，王建國只說概要，言簡意賅，至于怎么落實、怎么創新，都留給干部和教職工們去琢磨。

2007年，學校推行“綠色教學”，語文老師張君鐸連這個名詞都沒有聽過。跑去問校長，他也不說。她和同事們只好到處查資料，然后邊學邊實踐。一年下來，學校的綠色課堂竟也搞得有聲有色。

一次會上，副校長鄂立新說：“校長是一個善于出題的人?！?/p>

王建國聽了，瞇著眼，笑而不語。

教師和學生一樣，都是發展中的人

“七中養人”，這是語文老師王連敏的說法。來七中之前，她只有78斤，現在98斤。俗話說“心寬體胖”，她感覺在七中自己的心確實變“寬”了。

“在以前的學校，教了很多年書，越來越感覺自己是一個可有可無的人。到了七中，王校長讓我感覺到自己是受信任、受重視的?！蓖踹B敏說。

其實，在“15條”中，每一位教師都已讀到了自己的角色和價值：“教師不是‘蠟燭’，和學生也不是‘一桶水’和‘一杯水’的關系。我們和學生一樣，都是發展中的人?！?/p>

為了培養教師的職業理想和精神境界，七中尤其注重引導教師對自己的教育生涯進行，幫助他們自我實現價值。學校還為教師們設計了專業成長手冊，每位教師還根據自身實際制訂了3年成長規劃。

平時，圍繞綠色課堂、專業成長、德育載體等主要工作，學校組織了一系列論壇、沙龍活動，而且改變了講座、示教式的培訓形式，讓每位教師都有機會做“中心發言人”。

“每個人都渴望成為重要人物，都愿意成為主角兒，管理的成功就在于讓每個人都感覺到自己很重要?！蓖踅▏f。

在“15條”中，講教師工作和成長的有8條。比如，“把教育當作事業來做，而不是謀生手段”，“沒有廣泛的閱讀就沒有廣闊的精神空間”，“一個人的價值不在于他現有水平有多高，而在于他能否在工作中不停頓地前進”……

每位教師都能告訴你，哪幾條讓他們感悟最深，改變最多。

“自我實現”這一條讓數學老師岳坤受益最深，他從中不但明白了自我實現的重要性，也學會了如何自我實現。學校秉持的理念是：“好教師不僅是那些上出成功課或教出高分班級的教師，還是那些有能力反思課堂，理解什么對了，什么錯了，尋找策略讓下次課上得更好的教師?！?/p>

岳坤說：“這樣得出的東西，不是誰教給我的，而是我自己形成的。這是一個由內而外的發展過程。”

七中一直倡導教師要努力成為教育家。王建國認為，成為教育家的標志是創造出有自己特點的工作理論方法體系，也就是有獨到的實踐哲學，就像陶行知說的“教學做合一”。

在這個大方向上，他又給教師們出了兩道“題”，一是追求學科氣質，二是學做公眾知識分子。因為前者是成為教育家的起點，而后者則是教育家的必備品質。

與多數同事一樣，數學老師李艷華最初是從校長的講話中聽到這兩個詞的。腦子里有了概念，再到實踐中去體悟、追求，大家很快就從中找到了樂趣和自信。

“培養學科氣質不像培養教育家那么難，只要每個人在平時多投入一點，深入一些，堅持數月數年，通過量的積累，就會產生質的飛躍?！崩钇G華說。

七中對有進步、有貢獻的教職工不吝嗇獎勵。2009年，史無前例地推出“10項獎勵”：教育特色獎、教育指導獎、特別貢獻獎……

每一項獎勵，既是認可，更是激勵。

獲得教育特色獎的董翠萍說，在七中做班主任，享受著平淡的幸福，因為從中既成就了學生，也成就了自己。

學生是期待被點燃的火把

“學生不是接受知識的容器，而是期待被點燃的火把?！薄?5條”讓七中教師重新認識了學生。

王建國強調尊重學生，這個觀點雖然沒有新意，但在老瓶子里面，他裝上了新酒——“尊重有3個層面：一是尊重學生的狀態，二是尊重學生的需求，三是尊重學生發展的可能性”。

有了這個思想前提，教育方式就需要作調整，“15條”告訴教師們：“引導學生自我體驗感悟，再把情感融進去，這是最好的教育方式。聽來的忘得快，看到的記得住，動手做更能學得好?！?/p>

在教學上，王建國要求教師要學會整合“三維目標”：知識和技能目標旨在“學會”，過程與方法關注“會學”，情感態度與價值觀重在實現“樂學”。每堂課都應留下最后2分鐘，讓學生自由思考、質疑。

這個教學思路，讓七中的課堂變得與眾不同。在一次全省公開課上，生物老師朱健不僅很好地整合了“三維目標”，而且抓住了“最后2分鐘”，讓學生談談一節課的收獲，輕松的課堂氛圍引來了學生的精彩發言。

大獲成功的朱健總結說：“我們的教學不是解決所有問題，而是讓學生帶著問題離開課堂，讓學生用學到的方法去解決他們自己心目中的一個個問題?！?/p>

再好的教學，如果不能讓所有學生受益，都是存在問題的。王建國反對用好學生的標準衡量所有學生，因為在這把大尺子下，多數學生都是失敗的。

在七中，如何減輕中等生的學習壓力是一項研究課題。王建國對教師們說，我們習慣抓兩頭帶中間，以為抓住兩頭，中間就起來了。但實際上，中等生的壓力是最大的。

課題組后來作了一個調查，結果發現，有過度心理焦慮的學生，恰恰都是中等生。這個研究最終找準了造成中等生壓力大的因素，并且提出了解決問題的具體辦法。

對中等生的關注，也就是對“大多數”的關注，這使得七中的“以學生發展為本”沒有成一句空話。

在德育方面，王建國提出“在秩序中求活力”，“在活動中張揚個性”。為此，學校設立、創新了一系列德育載體，其中最有特色的是“示范班+示范生、特長生”制度?！笆痉栋嗍且约w促進個體，示范生、特長生則是以個體促進集體?！?/p>

示范班有6種：紀律、文化建設、綠色、體育、自我管理和自定義示范班。所有班級都可以挖掘自身優勢，向由德育干事和學生組成的審批小組申報。獲批的班級，平時不僅要不斷接受檢查和其他班級的參觀，還要定期寫自評報告。

此外，每個班級還評有示范生和特長生，內容五花八門，人數也沒有上限。分管德育的副校長劉俊義說：“只要能命名，我們都設個項目。目的是激勵每一個學生，讓他們覺得自己在某方面是行的，讓他們學會管理自己?！?/p>

王建國說：“最好的教育，就是學生的自我教育?！狈聪蛴^之，七中的教育實踐，在解放學生的同時，其實也解放了教育自身。（張以瑾）