教育（學校）管理的基本矛盾是“管理資源（人、財、物、時間、空間、信息）的有限性和提高教育效益的矛盾”。這一基本矛盾是教育管理學學科的邏輯起點。教育、教育管理的根本特征之一是“長周期、遲效益”。所謂教育效益是指，當把各級教育培養出的各類人才，在其受教育之后被投放到經濟領域時，以“人”為載體的“教育”對經濟發展、社會進步所提供的貢獻。美國著名經濟學家、諾貝爾獎獲得者西·舒爾茨在研究了美國110年經濟發展的各種制約因素后，提出了教育投資是一種教育資本，定量地給出了美國整個教育的收益率和“教育資本”這個“生產要素”在國民收入增長額中所占的比例，約為33%。教育的效益是一種“遲來”的效益，用急功近利的思想方法是理解不了教育效益的?！皩W校效能”這一概念起源于1964年美國學者詹姆斯·科爾曼的相關研究，上世紀90年代國內學者開始引介有關成果，于是形成了一股“學校效能”熱。文獻研究表明，迄今為止，“學校效能”這一概念尚未有統一的、準確的、權威性的界定，使用這一概念的層次和切入點亦大相徑庭，甚至遠離了創始人科爾曼的出發點。這就是說，“學校效能”一方面是一個尚不成熟的概念；另一方面是以學校辦學過程和結果為研究對象的。因此，它是從屬于“教育效益”的一個子概念。在這種情況下來研究“有效學?！彼坪跏窍喈斃щy的。在教育（學校）管理中，無論是為了提高“遲來的”教育效益，還是為了提高學生在校學習期間的“學校效能”，筆者以為，只有從學校管理的實踐入手，以“提高學校管理的有效性”這一總題目為研究的價值取向，才能比較容易地找到切入點，也才能對提高學校管理水平發揮實際的推動作用。本文的若干思考便是在上述總觀點下形成的，試圖尋找學校有效管理或提高學校管理有效性的基本要素。

抓住學校管理的基本矛盾

幾十年以來，教育管理領域形成了諸多或者自身提升的，或者從企業管理遷移來的管理思想，但為什么校長們在培訓中不愛聽、聽不懂，覺得離學校管理實際很遠呢？關鍵在于我們未能強調校長在實操層面如何充分利用、合理組合有限的人、財、物、時間、空間、信息等管理資源，盡可能地提高管理效益。特別是在學校規模變得越來越大以后，當我們說教育管理資源總體上仍然緊缺的時候，事實上卻存在著資源的驚人浪費。建一所學校，動不動就是上百畝地、幾億元投入；一所高中的規模竟可達到105-120個班，場、室重復建設，設備設施重復購置，管理不能到位，對學生難以做到關注全體……這樣，還有效率、效能、效益可談嗎？事實上，校長管理一所學校，首先要對人、財、物等資源進行整體運籌、優化組合，采取有效措施，實現人盡其才、財盡其利、物盡其用，創設1＋1＞2的效應，才能論及學校的效能、效益、效率。確定有效的學校目標學校是一個系統，任何系統都是目標系統，任何系統行為都是一種目標行為。一位校長接手一所學校后，要為學校制定1年、3年、5年、10年發展規劃，校長自身還要有“任期責任目標”。問題在于，從有效管理的角度講，什么叫“目標”？目前，在中小學的學校目標定位中，有許多空泛的表述，諸如“創一流”、“創全國名校”、“與國際接軌”。這些提法除具有鼓動性之外，很難操作、落實和檢驗。確定一個有效的學校目標，除發展規模外，主要是教育、教學的育人目標，這是校長實施有效管理的依據。事實上，學校目標是在一個可能性空間中的動態目標，它應該具有如下特征：政治和政策的制約及依賴性；可達成性即可實現性；激勵性，即必須經過全校師生員工努力奮斗后才能達到的高標準目標追求；可檢測性，包括量化的指標檢測和定性的評價標準；相對穩定性，即不能朝令夕改、變來變去。學校目標應是一面旗幟、一篇宣言書、一個動員令。不同地區、不同經濟發展水平、不同的學校歷史和不同的學?，F狀都會直接制約和影響著學校的目標定位。因此，有效的學校目標一定不能一般化，不能急功近利，不能追求時髦。

建立有效的學校組織

學校組織是有效管理的機構支撐。傳統的中等規模學校組織包括正、副校長為代表的校級領導，由德育、教務、總務三大處室構成的中層職能部門，下設學科教研組和年級組，形成了一個層級結構。近年來，隨著學校布局調整的實施，學校規模越擴越大，于是，校級領導和中層職能部門通過增加職數形成了一個龐大的學校行政班子，職能部門之間的不協調導致了學科組、年級組、班級管理的不協調。規模型學校如何實現學校組織的變革成為實施有效管理的重要切入點。根據大規模企業管理的經驗，構建“扁平型組織機構”的理念似可遷移到學校管理中。扁平型學校組織具有下述特征：(1)校長決策、職能部門協調、年級組執行，減少管理的中間環節，管理重心下移；（2）強化年級組功能，年級組長直接對校長和各級行政負責，年級組實行大循環（小學4＋2兩循環，初、高中三年一次循環），通過年級組大循環，使每個教師對一屆學生的德育、教學全程負責；（3）原有三大職能部門縮小職數，轉變為以服務和協調為主要任務的亞宏觀管理部門。有效的學校組織致力于減少層次、重心下移、提高效率和增強全體教師對一屆學生全程負責的責任感。

形成有效的執行和加工能力

執行能力和加工能力是有效管理的重要的過程指數。所謂執行能力指學校從校長、主任、年級組長、科組長到班主任的各級負責人，在了解和把握全局性目標和決策的基礎上，在所分管的工作中，落實目標，能干事、會干事、干成事的能力；所謂加工能力指學校全體教職員工通過對一屆學生一個周期的全程管理，使不同層面的學生（優等生、中等生、學困生）獲得盡可能大的提高和進步的能力，實現“低進高出”、“高進優出”。執行和加工是一種創造性的勞動，必須是過程和結果的完美統一；執行和加工的關鍵是效率，是單位時間內落實目標、提升學生的幅度。目前中小學普遍存在的最大問題是執行能力和加工能力偏低，相當一個比例的教師滿足于“我已經盡力了”、“我勤勤懇懇、加班加點了”，而不敢面對效果。當學校每年7月掛起“全線飄紅，又創歷史新高”的橫幅時，我們是否關注到放棄了多少學生。為此，我們應探索和形成評價學校各類人員的執行能力和加工能力的指標體系。學校管理的有效性將伴隨著各級管理人員的執行能力和加工能力的提高而提高。

實施有效的控制

控制是學校有效管理的核心和關鍵，是有效執行的具體體現。所謂控制，就是管理者始終關注學?，F狀和學校目標之間的差距（系統科學稱之為“目標差”），采取一切管理措施的出發點、目的和歸宿都在于減小目標差，當目標差減小到“滿意”程度的時候，就是實現了目標。從這個意義上講，管理就是控制。就目前中小學的管理狀況來看，由于要應付的檢查、評估、驗收太多，致使學校的措施、資料、活動、花樣雖然很多、很熱鬧，但并非都對“減小目標差”有作用，浪費了大量的人力、財力、時間和精力。以課堂教學為例，為了教學評估過關，學校不得不著力打造迎檢的“作秀”課，而對于至關重要的常態教學質量監控反而缺乏力度，對于如何讓不同層次的學生都處在“有進步”的狀態中，缺少思路、缺少辦法。年復一年，學校管理干部勤勤懇懇、忙忙碌碌，卻難以看到學校整體水平的明顯提升，這就是無效的或低效的管理。

追求有效的道德力量和團隊精神

在學校管理中，管理的主體和客體都是人，堅持以人為本的理念就顯得尤其重。如果把學校的教職員工統稱為教育工作者，教育工作者的道德力量和團隊精神是學校有效管理的靈魂。在企業和工廠中，人們面對的是機器和產品，尚且強調團隊精神，何況在以育人為己任的學校組織中。學校的目標、組織、執行、加工、控制，所有這一切的有效性都取決于人，而恰恰這一點是當前中小學隊伍建設中相對薄弱的環節。教育工作者的職業道德（諸如正己、愛生、敬業、奉獻、為人師表）具有道德意識的先進性、道德內容的廣泛性、道德行為的典范性和道德影響的社會性。提高教育工作者的思想道德水準，增強教育工作者的歷史感、責任感和事業追求，提升校長的人格魅力等，都是從學校文化建設的層面上提高學校管理有效性的無形力量。團隊則是由具有上述道德素養的教育工作者個體所構成的有機整體；團隊精神就是團隊內所有成員共同認可的價值觀體系，表現為目標意識、整體意識、責任意識、協作意識、服務意識的總和。團隊精神的基礎是共同愿景；團隊精神的前提是尊重個體的興趣和成就，給個體發展以充分的時空；團隊精神的核心是協同合作和共贏；打造團隊精神的一條主線就是現代學校文化建設。在學校內要弘揚“蓬勃朝氣、昂揚銳氣、浩然正氣”。唯有如此，學校的有效管理才能落實。至于有關有效學校的探討還涉及到有效教師、有效研修、有效教學、有效技能等問題，已超出本文的討論范圍。筆者相信，只要我們扎扎實實地以提高學校管理的有效性為切入點，我們的學校就會逐漸實現有效管理，就會逐漸趨近理想中的有效學校。

來源：中國教育報作者：安文鑄

（作者曾任北京師范大學教育管理學院教授、博士生導師。1995年享受國務院政府特殊貢獻津貼。1997年受聘為德國帕德博恩大學客座教授。近年在珠江三角洲地區致力于經濟發達地區基礎教育改革與發展研究。曾出版《走進基礎教育的真實世界》、《現代教育管理學引論》、《學校管理研究專題》、《未來教育科學入門》等19部著作。）